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成本竞争:台塑与日本制造一争高低

2020-09-16 16:34:20

20世纪50年代,王永庆在接手台塑的时候,并不被人看好。台塑是生产PVC塑料粉的,当时中国台湾的PVC塑料粉市场主要被日本人占领,因为日本人的生产成本低,价格更低。王永庆仔细分析了当时的PVC生产。PVC的主要原料是氣气,台湾是烧碱生产基地,氯气正是烧碱产生的废品,所以价格极低。当时台湾的劳动力、电力价格都远低于世界水平,并且政府对民营企业采取扶植的政策,有很多优惠。如果台塑能够和日本一样实现平均成本最低,按货币计算还要低于这些国家,那台塑一定能够成功。

在精密的思考下,王永庆卖掉了家族的其他产业,又贷款扩大台塑的产量。到1960年,台塑就成为了当时PVC行业的龙头,月产1200吨。成本下降以后,价格远远低于世界同类产品。这样,台塑不仅把日本赶出了中国台湾的PVC市场,而且向世界各国出口。台塑获得了巨大的成功。

当然,台塑的成功还有其他方面的努力,如内部管理、与政府的良好关系等,但最关键的是台塑通过将自己的产量扩大,从而达到成本最低,这是台塑成功的法宝。要谋求成本的有效降低,必须分析影响成本各种因素中最本质的东西,也就是要做到“单元成本”的分析。降低成本,一直是每个企业所追求的主要目标。

辽宁兴城是一个美丽的海滨小城,这里的旅游业较为发达,一到夏季便游人如但每年的10月到来年的4月,长达半年的时间里,海滨的高级饭店和旅游景点的生意就很清淡,游人很少。不过即使是在旅游淡季,饭店和景点仍然在开门营业。既然这个时段赚钱不多甚至会亏本,他们为什么不关门,等到旅游旺季的时候再开门呢?

用生产成本来分析这个问题,我们可以了解到饭店和景点的成本主要是固定成本,如租房费用,它已经支出了,如果关门歇业的话,放着也是放着,照样会折旧,不如继续开门营业,只要收入能支付可变成本就行了。

所以,固定成本的回收只能寄希望于旅游旺季,而且只有旅游旺季需求大于供给,这就可以解释一般旅游景点的住宿和饮食一到旅游旺季价格都比较高。企业作为市场中的微观主体,是以赢利为目的的,所以,在研究企业问题时,考虑最多的就是成本问题。但是企业如何控制成本,使生产成本达到最小化呢?

据很多厂家来说,虽然沃尔玛订货数量每次都很巨大,但沃尔玛精明的采购员十分让人不舒服。他们每次都要进行艰苦的讨价还价。同其他地方不同,沃尔玛的采购员与厂家之间没有什么密切的关系;相反,采购员总是为了尽可能地压低价格与供应商展开激烈的辩论,有的制造商甚至称沃尔玛为“美国最粗暴的客户”,主要指它那种顽强的价格谈判者的可恶形象。

不过,只要生意达成,沃尔玛就会维护好同供应商建立的协作关系,绝不会以不正当的手段来损害供应商而增加自身的利益。这也是供应商愿意同它们继续合作的稳定基础,何况,沃尔玛的货款平均期限是29天,远远快于同行的45天付款期限,也为供货商的利益作出充分考虑。

沃尔玛的分销中心在美国名气很大。据称每个分销中心楼板的面积加起来有20个足球场大小,装货月台可供30辆卡车同时装货,卸货月台有135个卸货位置。除此之外,沃尔玛还拥有美国最大的车队——“沃尔玛运输队”,有卡车2000辆,拖车11000辆!如此的数目,在美国可是仅此一家!

同其他竞争者相比,沃尔玛分销中心的效率非常高。通常,沃尔玛的商店内的8万多种商品,85%的货都是来自分销中心,它还动用高科技甚至是卫星导航等系统武装分销中心。别的零售商从计算机开单到货物上架,约需要5天,而沃尔玛在两天之内就能搞定。

据统计,沃尔玛企业每年的广告投入约占营业颕的θ.5‰%。而同沃尔玛冋样规模的竞争者,广告投入几乎都会占到其营业额的2.5%以上。同时,在沃尔玛企业中,管理层的简化和节约,让其在管理成本上减少了大笔的金钱,平均要比竞争对手低3个百分点。

为了能实践沃尔玛在中国百姓心中的大面积“着陆”,沃尔玛一直都在努力降低成本,通过从厂家直接进货,签订供销合同,省去了中间的流通环节、全国统一的物流中心和分销管理体系,为顾客省钱。在它不懈的努力下,果然,几年之后,它就在这块土地上有了迅猛的发展,并一跃而起,占据了中国零售超市的榜首。

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