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o规模效应:麦当劳紧随背德基。

2020-09-16 06:25:27

红鼻子“麦叔叔”还有与之齐名的白胡子“肯爷爷”在全国许多大中城市差不多可以说无人不晓。麦当劳和肯德基如影随形,似乎有麦当劳就会有肯德基的身影。麦当劳、肯德基从一开始就注定成为竞争对手。

麦当劳和肯德基是世界餐饮行业中的两大巨头,分别在快餐业中占据第一和第二的位置。其中,麦当劳有30000多家门店,肯德基有11000多家分店。原本是相互针锋相对的对手,但是在经营上有异曲同工之处。

例如,经常光顾麦当劳或肯德基的人们不难发现这样一种现象,麦当劳与肯德基这两家店一般在同一条街上选址,或在相隔不到100米的对面,或同街相邻门面。若按常理,这样的竞争会造成更剧烈的市场争夺,以至于各个商家利润下降,但为什么两家偏偏还要凑作一堆?

别的商家都愿意“独霸一方”,偏偏这两个快餐业的王者要挤在一起,所谓一山难容二虎,它们这样做为何?难道真的只是为了挤压对手或者争那一小口气?反过来看,麦当劳和肯德基的“比邻”对消费者也是有利的。因为,丰富的商品种类满足了消费者降低购物成本的需求,而且两者的聚集实现了区域最小差异化,给消费者购买快餐提供更多的选择余地,让消费者充分感受到“一站式”消费的便利;况且,两家经营者为了适应激烈的市场竞争,争夺相对竞争优势,还会通过降价打折,送礼物等方式来吸引消费者,至少在短期看,对普通消费者是十分有利的。例如,每逢儿童节、国庆、店庆,麦当劳和肯德基都会做出优惠活动。

此外,对于相互竞争的对手来说,这样也有利于获取对方的信息,学习对方的技术,从而形成知识和技能的共享。例如,以前,麦当劳以牛肉为主要原料,经营的食品主要是汉堡包系列;肯德基则是以鸡肉为主要原料,炸鸡系列是它的经营重点。但后来,在中国扎堆后,麦当劳推出了麦辣鸡翅和麦乐鸡,肯德基则推出了鸡腿汉堡。在近距离的观察中,正是所谓照葫芦画瓢,两者互相借鉴,搜集竞争信息,从而推动两者各自开发新的产品,省去不少创新研发的成本。

俗话说,冤家路窄,人们往往以为相互竞争的冤家对头是不宜见面的,但通过分析麦当劳和肯德基的实例,我们却也能看到,原来只要形成的规模效应对自己有益,“对头也可以扎堆,敌人也可以比邻”。

当中国电子大厦一层两个蒙着的红布突然掀去,深蓝色的“北京新航道学校”赫然矗立于新东方大厦对面。新东方和新航道、俞敏洪和胡敏的竞争关系如同一张画纸昭然天下

在中国的教育培训市场,竞争并不鲜见。但是,新航道与新东方却有着一层特殊的关系——创办新航道的正是原新东方总裁胡敏。在创办新航道学校一年的时间里,胡敏从图书向培训延伸,先后成立了北京和夭津两个英语培训学校,与北大合作成立了北大新航道对外汉语培训中心,逐步将新航道定位在打造拥有国际化平台的中国跨媒体语言岀版教育的行业目标。据透露,新航道已经与国外投资机构达成协议,完成了第一期融资。这使得新航道胡敏有了与新东方俞敏洪分庭抗礼的资金保障。不过,胡敏敢于竞争新东方的资本,还有胡敏对执掌新东方时经验、教训的总结

新航道成立后,胡敏连续推出了多个具有自主知识产权的系列图书,形成了“雅思第四套教材”、“真经系列”等雅思教学及辅导教材以及“考研英语系列”图书等,保证了新航道拥有自己的知识产权。

胡敏只不过是新航道众多名师中的一位,新航道成立伊始,胡敏就给了自己明确的定位——“绝对不控股”,从而吸引了大批人才。此外,在新航道领导层中,除了胡敏之外,其他的成员都是来自全球顶级商业教育机构的管理者,形成了学术的风格与商业经历相结合的管理团队

而新东方总裁俞敏洪通过新东方在美国纽约证券交易所成功上市,以及在国内二、三级市场迅速扩展。同时,新东方的创始人徐小平等人的回归也为新东方增强争实力。

新东方与新航道处在同一个领域,做着同样的事情,但是,胡敏坦言,综观国内外各个行业,竞争对手总是紧随相伴。国外的品牌有可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基,国内的品牌有中国移动与中国联通、伊利与蒙牛等。

正是有了竞争对手之间的不断挑战和超越,让你没有孤独感从而保持昂扬斗志。竞争对手的出现只是时间的问题,如果今天不是胡敏站出来挑战新东方,那么明天也一定会有其他竟争对手站到新东方面前。所以新东方总裁俞敏洪不害怕竞争,而是敢于竞争。或许正是有了新航道的追赶,俞敏洪才能继续扬鞭奋蹄,一路疾驰,路充实。

商业的聚集还会产生“规模效应”,一方面,体现所谓的“一站式”消费,丰富的商品种类满足了消费者降低购物成本的需求,而且同业大量聚集实现了区域最小差异化,为聚集地消费者实现比较购物建立了良好基础;另一方面,经营商为适应激烈的市场竞争环境,谋求相对竞争优势,会不断进行自身调整,在通过竞争提升自己的同时让普通消费者受益。正因为如此,聚合选址使商家能够充分发挥自己的优势,吸引更多的消费者

聚合选址不可避免地存在着竞争,竟争的结果是企业要生存和发展就必须提升自己的竞争力,连锁企业有个性,才有竟争力。在超市经营上要有特色,方显个性,这就要明确市场定位、深人研究消费者的需求,从产品、服务、促销等多方面进行改善树立起区别于其他门店类型和品牌的形象。如果聚合的每一个连锁超市都能够做到这一点,就可以发挥互补优势,形成“磁铁”效应,这样不仅能够维持现有的消费群,而且能够吸引新的消费者。在北京南桥镇聚集了永乐、苏宁、国美三巨头连锁家电超市,聚合的市场使三巨头在激烈竞争的同时也寻求着特色发展之路。永乐电器以CDMA手机营销模式促进CDMA手机普及,推出了以退换保障、质量保障、价格保障和额外支出保障为基础的四大保障体系,以服务和价格的双重优势吸引顾客。国美电器率先在其连锁店内开设了各类音像制品的销售,从而拓展了经营业务范围,同样也起到了招揽更多客户的作用;同时推广“普惠制”,让各类电器的消费者都能够实实在在地得到经济上的优惠,而不是某一类家电的购买者。苏宁电器则倡导“天天促销”,让消费者能够每天都得到实惠,并根据刚刚迁入新居客户的实际住房条件和经济条件,为客户量身定制出一套合适的家电配置方案,为苏宁带去了销售额的直接增长。

德国这片土地上,产生了5个世界级的名牌汽车公司。有一次,记者问“奔驰”的老总:“奔驰车为什么能飞速进步、风靡世界?”奔驰”老总回答说:“因为宝马将我们撵得太紧了。”记者转问“宝马”老总同一个问题,宝马老总回答说:“因为奔驰跑得太快了。”同样在美国,百事可乐诞生以后,可口可乐的销售量不但没有下降,反而大幅度增长,因为竞争迫使它们共同走出美国、走向世界。

这就是一种带有合作性质的竞争,为什么这么说呢?从奔驰和宝马老总的回答中我们就可以看出,虽然他们之间属于实力强劲且旗鼓相当的竞争对手关系,但他们都没有将对方当做“敌人”,而是当做一个鞭策自己的对象,一个不断追赶和超越的目标。

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